Добро пожаловать

Для полноценной работы с нашим порталом вы должны зарегистрироваться и войти под созданной учётной записью.

Вход для клиентов

Забыли пароль?

Зарегистрируйтесь

  • Владельцу магазина
  • Покупателям
  • iDiscount Визитница
Рекламируем бесплатно!
Берем только % с продаж…
Квартиры по оптовой цене

Чем команда опасна для лидера

30 Апр 10
Школа бизнеса / Как стать лидером / Чем команда опасна для лидера
Чем команда опасна для лидера

Любая команда переживает пять фаз: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. В любой момент может произойти конфликт, который погубит проект. Василий Чуранов, основываясь на собственном опыте руководства, рассказывает, какие трудности ждут лидера на каждом из этапов работы.

Системный подход лидера в работе с командой. Не повторяем ошибок трижды

Сначала повторяем чужие ошибки, потом делаем свои, потом свои же повторяем. Итак...

Задачи менеджера проекта (лидера) в работе с командой сводятся к повышению эффективности и снижению себестоимости разработки. Эффективность команды во многом зависит от ее участников. Что мешает нам добиться синергетического эффекта? Пробуем разобраться.

В работе менеджера проектов одно из наиболее ценных качеств — это опыт. Именно опыт формирует интуицию, помогает принимать правильные решения и завершать проекты успехом.

Чаще всего наш опыт основан во многом на стандартных ошибках в стандартных ситуациях. При этом в текучке проблем мы придумываем нестандартный выход из них (так проще) и забываем воспользоваться устоявшимся опытом многих предшественников, сведенным в систему. Напрасно.

Система «в сознании» позволяет принимать уверенные решения, думать на несколько шагов вперед и не тратить время на эксперементы с людьми. Описанная ниже схема покажется очевидной многим из нас, но часто мы не берем ее во внимание и совершаем ошибки, которые стоят всем денег.

Рассмотрим жизненный цикл команды согласно модели Такмана

Весь жизненный цикл команды делится на пять фаз: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. Они являются необходимыми и неизбежными по мере роста зрелости команды.

Формирование — начало перехода каждого члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, формирование команды.

Столкновение — столкновение интересов и амбиций, борьба за неформальное лидерство, поиск своего места в команде.

Нормализация — стабилизация отношений, выработка внутренних правил поведения, начало командной работы.

Исполнение — продуктивная работа.

Завершение — завершающая стадия работы над проектом.

Модель циклическая. Любое заметное изменение в команде (уход/приход сотрудника) может «отбросить» команду на более раннюю фазу (скорее всего «Формирование» или «Столкновение»).

Разберем каждую фазу в отдельности и рассмотрим поведение группы, чего следует опасаться и избегать лидеру (риски), первоочередные задачи лидера.

Формирование

На этом этапе члены группы, действуют достаточно независимо, знакомятся друг с другом и вникают в цели и масштабы проекта, при этом испытывая острую потребность в информации: о проекте, о своей роли и задачах, о правилах командной работы, о своем лидере.

Они осторожно исследуют границы допустимого межличностного поведения, определяют и устанавливают отношения зависимости с лидером, другими членами группы и стандартами, которые существовали ранее. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность).

Сотрудники могут испытывать гамму самых различных чувств: возбуждение и оптимизм (а, возможно, и чувство элитарности) в связи с фактом включения в проект с одной стороны, и беспокойство, тревогу, подозрительность, опасения в отношении своих способностей справиться с предстоящими задачами, с другой стороны.

Командный дух на этой фазе, как правило, относительно высок, но участников ждет скорое, неизбежное падение. Продуктивность группы на этой фазе меньше, чем сумма индивидуальных продуктивностей членов команды. Эта фаза завершается, когда люди начинают ощущать себя частью группы.

Риски

— Лидер не выдерживает конфликтов в группе и мобилизует свои защитные механизмы;

— Лидер «перегибает» палку и начинает подавлять инициативу команды;

— Лидеру не удается доказать свое право на лидерство;

— Лидеру не удается удерживать в поле зрения все задачи, которыми необходимо заниматься параллельно.

Рекомендации лидеру

— Подготовить и провести стартовое совещание, на котором сформулировать и объяснить цели и задачи, предоставить максимум информации по проекту, предоставить возможность и стимулировать членов команды на высказывание своих опасений, ожиданий, связанных с предстоящей работой, способствовать быстрейшему знакомству членов команды, созданию доброжелательной атмосферы;

— Продемонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию;

— Использовать убеждающий стиль предполагающий, чтобы поставленные задачи были выполнены и именно так, как он считает правильным. При этом лидер должен стараться избежать принуждения, действуя путем убеждения — «продажи» своих идей.

Столкновение

Члены группы начинают «трезветь» под потоком новой информации и требований по текущим проектам. Первоначальный оптимизм после стартового совещания уступает место пессимизму, если не испугу перед стоящими задачами. Чувство разочарования или разногласия в отношении целей, обязанностей в проекте, выражаются открыто. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность.

Члены группы демонстрируют собственные характеры, по мере того, как они вступают в конфликт с идеями и взглядами других членов (особенно менеджеров). Начинается борьба за свое неформальное место в группе, «навязывание» другим своих подходов и правил.

Командный дух и продуктивность группы на этой фазе, как правило, очень низки (минимальны). Когда противоречия разрешаются, лидерство руководителя проекта становится признанным, группа начинает учиться командной работе, ее продуктивность начинает медленно расти, и группа переходит на следующую стадию.

Проблемы и риски

— Цели группы критикуются, искажаются и подменяются личными;

— Лидеру не удается доказать свое право на лидерство;

— Образование «мин замедленного действия» (тлеющих, неразрешенных конфликтов);

— Образование обособленных подгрупп («кристаллизация») и неформальных лидеров;

Рекомендации лидеру

— Использовать командный стиль руководства для «упертых» членов группы и убеждающий стиль для остальных. Проявлять максимум терпения, при этом отстаивая свою позицию.

— Продолжить демонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию.

— Разрешать конфликты или содействовать этому. Возможно, придется расстаться с кем-то из команды.

— Общаться с каждым членом группы — постоянно и своевременно.

— Начать определять личностные профили членов группы, их мотивационные факторы, исполняемые ими неформальные роли.

— Проводить командные мероприятия. Способствовать поддержанию (хотя бы) приемлемой атмосферы.

Нормализация

Информация найдена и переработана, цели и задачи ясны и понятны, испуг прошел, основные конфликты разрешены, роли распределены, «правила игры» определены. Начинается освоение и совершенствование методов и приемов групповой работы, начинается рост уверенности группы в своей способности решить поставленные задачи.

На этой стадии развиваются межличностные отношения, осваиваются и совершенствуются инструменты и методы группового взаимодействия, окончательно определяются общие ценности, группа демонстрирует сплоченность.

Эффективность группы уверенно растет, создается доверительная атмосфера, начинается сплочение команды. Члены группы самостоятельно корректируют свое поведение в направлении повышения эффективности взаимодействия.

Эта стадия завершена, когда неформальная структура группы устоялась, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно совместной работы и качества результатов.

Проблемы и риски

— Смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы.

— Возможно закрепление за отдельными членами группы негативной репутации и, как результат, — неоптимальное использование их возможностей.

— Завышенная самооценка группы и, как следствие, непродуктивное отношение к критике и склонность к самоизоляции (против организации, против проекта, новых сотрудников). Это может вызвать необходимость расформирования команды и «отбрасывание» на предыдущие фазы из-за необходимости привлечения новых людей.

Рекомендации лидеру

— Использовать убеждающий и участвующий стили общения, начинать делегировать принятие решений членам группы.

— Совершенствование процессов командной работы, подготовка группы к автономной работе.

— Содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.

— Уточнять личностные профили членов группы и их мотивационные факторы, активно использовать эти наблюдения.

— Уточнять и развивать формальные правила игры, роли и обязанности.

— Продолжать проводить командные мероприятия.

Исполнение

Члены группы имеют ясное представление о том, что от них требуется на уровне задачи, они выполняют работу эффективно и качественно. Члены группы теперь обладают компетенцией, автономией и способностью принимать решения без контроля сверху.

Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствий минимален. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность членов группы происходит в условиях доверия и взаимопомощи. Отдельные члены группы не боятся раскрытия своих слабых сторон. Группа превратилась в команду и не видит таких задач, которые бы не смогла решить. Члены команды испытывают чувство элитарности в сравнении себя с другими сотрудникам компании и четко разделяют всех на «МЫ» и «ОНИ».

Командный дух и продуктивность достигли своего максимума.

Проблемы и риски

— Смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы.

— Склонность команды к самоизоляции.

— Расслабление лидера, что приводит к потере контроля.

— «Отбрасывание» на предыдущие фазы в следствие прихода новых людей. На этой стадии это менее вероятно, чем на предыдущей, но вполне возможно, особенно при более-менее значительном расширении команды.

Рекомендации лидеру

— Использовать делегирующий стиль руководства, предполагающий минимальное участие в деятельности команды, формирование коллективной ответственности за результат, контроль только ключевых показателей.

— Своевременная обратная связь.

— Активно содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.

— Продолжать проводить командные мероприятия.

— Пиар команды внутри компании и за ее пределами.

Завершение

Работа по длительному проекту входит в завешаюющую стадию. Наблюдается эмоциональный спад, беспокойство о дальнейшей судьбе, что выражается в пропусках совещаний, нестрогом исполнении своих задач.

Проблемы и риски:

— Мотивация к работе снижена, а работать еще нужно.

— Срыв сроков запуска проекта.

Рекомендации лидеру

— Заранее позаботится о судьбе команды и поставить всех в известность.

Итог

Модель дает возможность понять на каком этапе находится команда и, как она развивается. Лидер должен понять неизбежные причины неэффективности и несогласованности командной работы, уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой фазы.

Собственно, чего всем и желаю!

Статья подготовлена на основании собственного опыта в компании ICOM, тренингов в Luxoft, литературы по управлению проектами.

  • Currently 0.00/5

Рейтинг: 0.0/5 (всего 0 голосов) Вы cможете голосовать, если зарегистрируетесь


Похожие статьи Школы бизнеса:

01 Июн 10
История успеха: Gillette

Удивительно, но собственный бизнес, быстро сделавший его миллионером, Кинг Кэмп Жиллетт основал лишь в канун своего пятидесятилетия. До этого он 30 лет работал коммивояжером.

05 Май 10
Как добиться успеха – секреты мотивации

Для достижения успеха в бизнесе, вам нужно совершать действия каждый день. Ваша главная цель должна быть разделена на множество конкретных факторов. Успешные бизнесмены советуют, как повысить свою мотивацию.

29 Апр 10
Что на самом деле мешает нам добиваться своих целей? Создайте свою Личную Историю Успеха

Если Вы интересуетесь вопросами успешности и финансового благополучия, то наверняка замечали, что все авторы и тренеры постоянно твердят про «осознание», «виденье», «пересмотр» и «переоценку» жизни...

Например, Вам говорят: «Нужно по-новому взглянуть на события Вашей жизни, и тогда Вы сразу поймете, что именно Вам мешает добиться успеха». Вы отвечаете:...

26 Мар 10
Бизнес. Истории успеха. СТИВЕН ДЖОБС

СТИВЕН ДЖОБС Полное имя — Стивен Пол Джобс (род. в 1956 г.)

Американский бизнесмен — пионер в области производства и реализации персональных компьютеров. Соучредитель и первый руководитель компании «Эппл Компьютер» и основатель компании «НеКСТ». Обладатель много миллионного состояния.

Харизматические лидеры известны своей чрезмерной импульсивностью и...

15 Мар 10
Как добиться успеха в малом бизнесе

Какова мотивация большинства людей стать бизнесменом? Человек работает в какой-нибудь фирме или на предприятии, работает на кого-то, но не на себя. Он может быть крупным специалистом в своей области. И тогда он задаётся вопросом, почему же я не могу работать сам на себя? Ведь я выполняю всю работу, его охватывает так называемый «предпринимательский зуд», описанный М. Гербером, крупнейшим специалистом в области франчайзинга в книге «Создание...

Опрос

Хотите перейти с пластиковой карты на электронную?

Погода в Тюмени

Сегодня

вечер

без осадков, ясно
без осадков, ясно
23

Завтра

ночь

без осадков, ясно
без осадков, ясно
18

утро

без осадков, ясно
без осадков, ясно
20

день

без осадков, ясно
без осадков, ясно
28
Предоставлено Gismeteo.Ru

Ассоциативные теги

добавить на Яндекс